一，本地化優(yōu)勢。
O2O領域正在以按需服務(On demand service)的方式全面改變我們衣食住行，尤其是食和行這兩個高頻領域，在交通領域我投資了滴滴打車、Grabtaxi、和養(yǎng)車點點等。大多投資都基于一個判斷，按需服務(On demand service)是以本地需求出發(fā)的服務，這意味著贏家是那些能更好適應本地化需求的公司。
打車軟件是個最明顯的例子，在不同的區(qū)域，打車軟件是用不同的方式切入到市場中的。在美國，Uber Black是高端的私家車出租服務，Uber以高端服務切入到市場，從上向下豐富服務線和用戶群。但在中國情況有所不同，滴滴和快的都是從低端但高頻的打車服務進入市場，從下向上驅動提供更多服務，去年年底開始，滴滴和快的都推出了專車，完善了出行的服務。以東南亞最大的打車應用Grabtaxi為例，Grabtaxi則是通過出租車切入市場，此外還根據(jù)當?shù)厥袌龅男枨笱苌鱿蛳碌腉rab bike和向上的Grab car，來全面滿足用戶的出行需求。
交通是一個極其本地化的市場，它需要對接當?shù)氐乃緳C和服務者，服務于當?shù)氐挠脩?，甚至需要面對當?shù)卣吆捅O(jiān)管，所以這一切都需要一個熟悉當?shù)厥袌龅姆仗峁┥?。所以對交通來說，本地化服務提供者最可能是贏家。
二，網絡效應優(yōu)勢。
一些業(yè)務具有很強的網絡效應優(yōu)勢，比如我們早期投資的阿里巴巴，它的C2C平臺淘寶網就是一個典型的例子。淘寶網聚集了大量的商戶資源，也在用戶端形成了絕對的網絡效應。這是后來為什么淘寶很難被替代，百度、騰訊都嘗試過電商也都淺嘗輒止而告終。
遵循網絡效應的行業(yè)，先發(fā)者優(yōu)勢是有價值的。在打車行業(yè)，滴滴是先發(fā)者，隨后跟上的是快的，后來的大黃蜂等盡管也都非常努力，但追趕上它們是很難的，有越多的司機，打車越快捷，放棄服務到其他平臺的可能性就越小。所以，滴滴和快的的合并，能夠讓公司聚攏和整合現(xiàn)有的資源，強化網絡效應的優(yōu)勢，為用戶提供更高效的服務，并拉開和其他競爭者的距離，成為一個毋庸置疑的市場領軍者。
并不是所有的整合都帶來這樣的效果，在以內容為驅動的行業(yè)，整合并不會給領先者帶來絕對優(yōu)勢。以我參與過的優(yōu)酷和土豆合并為例，優(yōu)土合并之后，停止了我們當初預想的內容采購價格戰(zhàn)，但另一方面，合并沒有停止用戶的“流動”，用戶依然會基于內容來選擇其他的平臺進行停留。
合并帶來的更深遠的優(yōu)勢是，兩家公司可以停止補貼戰(zhàn)進行真正的創(chuàng)新。我認同Peter Thiel在《從零到一》中的觀點，過度的競爭對公司發(fā)展并不是最好的，過度的競爭包含大量的浪費，只有減少了這些浪費，公司才有機會進行真正的創(chuàng)新。
三，下一個千億級公司。
在這個過程中我們意識到，當形成一個高頻的出行入口后，可以為用戶提供全方位的出行服務，滴滴和快的希望構建全出行方式的整合，覆蓋從公交和地鐵到出租車和專車的全部方式，需求來源于于乘客，當你想去一個地方的時候，就可以打開App找到最優(yōu)化的解決方案。它會告訴你從A點到B點最優(yōu)的交通出行建議，甚至在方案中包括解決最優(yōu)方案或者和其他用戶共享里程。
因此我們看好滴滴會成為一個聚攏用戶和司機活躍交通數(shù)據(jù)的大數(shù)據(jù)平臺，通過精準的數(shù)據(jù)匹配和完善的網絡覆蓋來為用戶提供出行服務，在未來，滴滴快的不僅能夠為用戶提供更優(yōu)化的專車和更便捷的打車，更重要的是這樣的入口能夠為用戶創(chuàng)造更多的價值，這是一個500億到1000億美元的機會。合并能夠減少不必要資源的浪費，將更多的資源投入到產品創(chuàng)新上，紅包和補貼也許少了但產品會為用戶帶來更多的價值。合并，是兩家目標高遠的公司共同創(chuàng)造偉大的開始。
最后，并購后最大的挑戰(zhàn)在于兩只團隊的梳理，這也是未來半年的工作重心。在優(yōu)酷和土豆的并購后，團隊梳理成為公司合并半年內最重要的事。團隊面臨重大調整時的挑戰(zhàn)在于要留下最好的人才，因為在不穩(wěn)定的環(huán)境中，最好的人才往往是最快流失的。在我了解的滴滴團隊中，程維有阿里巴巴的管理體系和經驗，柳青也有豐富的管理經驗，我相信二者的搭檔與原快的管理。團隊會帶領團隊從容地面對這次挑戰(zhàn)。
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